No es raro encontrarnos en la práctica con que pese a la aparentemente satisfactoria organización formal de una entidad no se logren los resultados con la calidad y en la cantidad previstas. Una serie de factores semiocultos, difíciles de precisar, inciden negativamente en el desenvolvimiento de la organización. Generalmente estos puntos negros obedecen a conductas que están en contraposición con los lineamientos de la organización.
Si analizamos la planificación, los distintos programas y proyectos, el organigrama con su estructura funcional, vemos que aparentemente todo es correcto y no encontramos una explicación o una pruebe tangible de esos desajustes que están perturbando la marcha del sistema. Lo que ocurre es que entre la teoría y la practica, entre los cálculos y la realidad hay espacios por los cuales la planificación no permite aprehender la totalidad de la realidad. Esos vacíos no son fáciles de detectar; pertenecen a un nivel que esta semioculto o, a veces, totalmente oculto.
En toda organización formal compuesta por individuos con virtudes y defectos hay personas con distintas capacidades, con personalidades diferentes, con puntos de vista diversos, encontrados. Esto es natural por ser inherente ala condición humana. Ante determinadas circunstancias esas personalidades se manifiestan y traducen su reacción en forma variada y contrapuesta. Se va formando dentro de la organización un submundo u organización paralela – es lo que llamaremos organización informal – productos de choques de personalidad, de amistades intimas, de afinidades que van constituyendo parcialidades que condicionan muchas acciones establecidas por los canales formales. Esto debe ser entendido, comprendido y reconocido dentro de los presupuestos de la organización formal.
Cuando este fenómeno es reconocido la organización informal puede, inclusive, servir de auxilio y de agente correcta de la organización. En cambio cuando la brecha entre ambas organizaciones se agranda la informal puede llegar a paralizar al sistema.
Para que no haya brecha entre ambas organizaciones deberemos adoptar una variable funcional que otorgue confianza y libertad real a los integrantes. Que exista consulta permanente y constructiva, que las responsabilidades sean compartidas, que haya recompensas participativas, que existan interacciones y comunicación positivas, que haya veracidad y honestidad en las comunicaciones y en los objetivos, que exista comprensión y cooperación, tanto en las jerarquías como en los niveles inferiores, que las decisiones y las ordenes se extiendan por toda la organización en forma participativa y consultiva y que la responsabilidad del control sea extendida hacia todos los niveles. Cuando esto se logra, en contraposición al sistema basado en el principio autoridad – orden – obediencia, la organización informal marchara paralelamente con la forma y se convertirá en un apoyo de esta.
Si analizamos la planificación, los distintos programas y proyectos, el organigrama con su estructura funcional, vemos que aparentemente todo es correcto y no encontramos una explicación o una pruebe tangible de esos desajustes que están perturbando la marcha del sistema. Lo que ocurre es que entre la teoría y la practica, entre los cálculos y la realidad hay espacios por los cuales la planificación no permite aprehender la totalidad de la realidad. Esos vacíos no son fáciles de detectar; pertenecen a un nivel que esta semioculto o, a veces, totalmente oculto.
En toda organización formal compuesta por individuos con virtudes y defectos hay personas con distintas capacidades, con personalidades diferentes, con puntos de vista diversos, encontrados. Esto es natural por ser inherente ala condición humana. Ante determinadas circunstancias esas personalidades se manifiestan y traducen su reacción en forma variada y contrapuesta. Se va formando dentro de la organización un submundo u organización paralela – es lo que llamaremos organización informal – productos de choques de personalidad, de amistades intimas, de afinidades que van constituyendo parcialidades que condicionan muchas acciones establecidas por los canales formales. Esto debe ser entendido, comprendido y reconocido dentro de los presupuestos de la organización formal.
Cuando este fenómeno es reconocido la organización informal puede, inclusive, servir de auxilio y de agente correcta de la organización. En cambio cuando la brecha entre ambas organizaciones se agranda la informal puede llegar a paralizar al sistema.
Para que no haya brecha entre ambas organizaciones deberemos adoptar una variable funcional que otorgue confianza y libertad real a los integrantes. Que exista consulta permanente y constructiva, que las responsabilidades sean compartidas, que haya recompensas participativas, que existan interacciones y comunicación positivas, que haya veracidad y honestidad en las comunicaciones y en los objetivos, que exista comprensión y cooperación, tanto en las jerarquías como en los niveles inferiores, que las decisiones y las ordenes se extiendan por toda la organización en forma participativa y consultiva y que la responsabilidad del control sea extendida hacia todos los niveles. Cuando esto se logra, en contraposición al sistema basado en el principio autoridad – orden – obediencia, la organización informal marchara paralelamente con la forma y se convertirá en un apoyo de esta.
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